“选对人，育**，用好人，留住人”短短的12个字，不知道凝聚了企业老板多少的心血，蕴含了人力资源部多少个不眠之夜！高天试验设备贡献公司也曾经经历过这样的的经历。要知道，从茫茫人海中寻寻觅觅，百里挑一才选出那*合适的人员是多么的不易；从新员工入职时的企业文化同化培训，到岗位职责范围内的各项工作任务所必须的相关知识与技能的培训、在职辅导、工作历练……点点滴滴，渗透着管理者的多少操劳；给予员工适合其特长与职业兴趣的工作，帮助员工设定工作目标，规划工作计划，界定要达成的工作标准，设计工作结果对应的考核、评价、奖惩方式……
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器制设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。**晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。 总裁听罢，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，*后拿着一件东西躬身递给科学家说：“这个给你！”。这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。 这是他当时所能找到的**奖品了，而科学家也为此感动。因为这表示他所取得的成果已得到了***的承认。从此以后，该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。 行为和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性，公司总裁在没有别的东西，只有一只香蕉时也要拿出来作为奖品。这们做至少有两个好处： 一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。这正如小孩学走路时，当他走出姿态并不雅的**步后，就立即鼓励他走出**步、第三步，直到他真正学会走路为止； 二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖，这说明制度和领导是可以信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。 但是并非所有的主管都重视或擅长于对员工的认可与肯定。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其完成某项工作的赞扬列为所有激励中*重要的。但不幸的是，在这项研究中，５８％的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。 “每当我做对了什么事，我通常听不到任何声音；可一旦我做错了什么事，马上就能感受到来自各方的批评与指责。”这是多数员工常有的一种心声。主管总是倾向于认为做对了某事是员工应该的、份内的事情，而出错却是不应该的； 同时，许多主管并不习惯于当面去表扬下属。对于他们来说，当面表扬与肯定他人，有时甚至于比批评他人更难于出口。而员工如果长时间得不到正面的反馈，得不到主管的认可，就难免会失去工作的激情，失去工作的核心动力源。
对于有着突出贡献的员工，企业不仅想要留住其人，更想留住其心。而影响员工能否持久、积极工作的主要因素有很多，诸如工作性质、领导行为、文化氛围、个人发展、人际关系、薪酬福利、工作环境等多种因素。
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