那么,自动化企业如果想利用更加务实的行业战略,赢得在危机中的坚守与成功,有哪些问题是需要注意的呢?
业务结构 配合市场战略
很多企业认为,无论是注重区域、产品,还是注重行业,不外乎是市场行销层面的调整,而在公司部门之间的组合形式与业务划分上,并无调整的必要。但事实上,市场战略的成功转型,往往也需要公司相关业务结构进行重组,以配合新战略更好地实施。以行业为导向的业务组织模式,与以产品种类、覆盖区域为导向的业务组织模式,已经发生了本质的变化,这种变化也体现在方方面面。
首先,是销售团队与客户的接口方式发生了变化。例如,在以前按照产品种类划分业务的时候,面对行业内的一个大客户,一家公司往往会根据项目所涉及到产品的种类,同时由好几批销售人员与其进行接触。在这种情况下,难免出现“各自为政”的情况,而且多批销售人员由于部门的划分而缺乏有效的沟通和配合,在客户面前很难体现一个公司整体的形象。而在以行业划分业务的时候,就需要做到面对每一个客户,都只有**的团队进行接触,不管这个客户需要的解决方案里涉及到多少种不同的产品,这样的一个团队必须要能够解决客户提出的所有问题。这就为业务的划分和结构的重新组织提出了课题。
另外,公司内部的资源配置和合作方式也必将随之发生变化。在新的市场战略下,各类型的产品更多是作为一种通用的资源,为各个基于行业的业务部门提供支持。而面对各个不同的行业,也必须要配置相应的行业工程师,这些行业工程师需要根据在行业中的丰富经验,用不同产品的灵活搭配构建出*符合客户要求的方案。以上这些,都对公司资源的重新配置和人员之间的沟通合作提出了变革的要求。
积累经验 注重示范效应
以行业为导向的模式,对企业针对特定需求提供解决方案的能力,将是一个巨大的考验。而面对行业客户的需求,企业能否交上一份满意的答卷,一方面取决于藉以支撑解决方案的产品是否灵活易用,另一方面则取决于企业积累行业经验并加以消化的能力。
这种情况,给业务团队的流程也提出了要求,这要求当一个项目实施完成之后,业务团队决不能简单地将之抛诸脑后,而需要及时对项目实施过程中的方方面面进行及时总结,为将来同类项目提供珍贵的经验。而这种必要的步骤,看上去为每次项目的结束阶段增加了工作量,但是当同一团队下次再面对同类项目时,无疑也能够节省很多不必要的时间。通常,经过长期的积累,在同一行业中都能形成一套相对通用、具有代表性的解决方案,这种成熟的解决方案所蕴含的适用性,往往就能够使企业在解决方案的竞争中脱颖而出。
而在行业中,大客户的示范效应也是不可忽视的,尤其是那些在行业中占据领导地位的、有影响力的大客户。与这一类用户进行一次成功的合作,往往能够为下一个同类型的项目敲开成功之门。另外,能够在行业内占据如此地位,也说明这样的大客户对行业信息的掌握能力必然是比较**的,通过与这样的客户保持长期沟通,对企业更好地理解与深入这一目标行业,无疑是非常可贵的。
所以,将目光对准行业,只是企业万里之行的的**步,如何利用自身优势真正植根行业,还需要企业付出耐心与智慧。我们相信,只有用决心和毅力来对待行业市场的企业,才能在这场危机中屹立不倒。