建立企业核心驱动力要解决的两个问题
要建立企业的核心驱动力，就要解决这些问题，就要明白企业的核心驱动力要体现在两个方面：1、企业文化;2、目标管理与绩效考核。
(一)企业文化的打造
我们先看企业文化，企业文化是一个企业的核心价值观!但是真正能把企业文化做到合格的不多，**的更是****，倒是很多大大小小的公司都把一些标语贴在了墙上，说白了这些东西也就是让一些不甚了解企业的客户看看，根本起不到什么作用，企业文化不是标语文化。企业文化做得好，能够使自己的企业的员工朝着既定的战略远景同时迈进，有一个共同的战略目标，才能让一个企业的付出更高效，返回来更能较早的实现自己的战略目标。因此，必须把企业文化作为员工共同追求的一种意识形态来建立，让员工认识、理解、认同、遵循。
在中国，企业文化做得好，就能够让这个企业的各项指令顺达到每一个角落，而且只有企业文化做好了，才能让目标管理和绩效考核发挥到真正的作用。而按照以上所说的共同的追求，也就是说，要做好企业文化，必须让员工对企业有很强的认同。
企业文化的建设，也就是员工归属感或者认同度的建设包括三个方面——1)领导层的个人魅力，这一点至关重要，在此不细究，真正把企业文化建设得很好的企业，领导的个人魅力都很高!2)上下之间的沟通程度;3)基层员工参与企业竞争与管理的程度。
我们先看**个：个人魅力，海尔集团做得就很好，海尔企业文化的成功如果说得益于张**的思维能力，那么到了后期真正驱动这个企业员工的文化来源于他们对张**个人的认同感，甚至是一种崇拜感。张瑞敏与很多同行的不同之处在于他不仅做出来，而且还很高调的说出来，通过各种载体传播给员工，进而感召员工，让员工慢慢了解、理解自己的战略意图。所以，企业文化的有效推进首先要求企业的决策者不仅要制定战略，更要把自己的韬略展现出来。
我们再看**个，上下之间的沟通能力由于受到企业管理链太长的原因，很多企业感觉到了沟通的吃力。为什么在很多小的公司，老板与员工之间的关系如此融洽甚至称兄道弟，这也促成了这些企业员工流失率甚至低于一些大型企业，工作效率要高于一些大企业。这一点我想需要通过“中西结合”的办法——经常与下属员工聚聚餐(中式)与允许员工释放出自己的个性(西式)，两者缺一不可。如果只重视沟通容易让人过于“融”入，而掩盖了一部分员工的个性，这个企业很难有**，同时缺乏个性就缺乏激情，缺乏激情就缺乏速度，而当今社会是一个“快鱼吃慢鱼”的竞争时代，可想，这样的企业能走多远。同样，只考虑释放员工的个性，就会忽视了队伍的整体作战力，美洲、非洲足球整体落后于欧洲足球的根本所在正源于此。
加强基层员工的参与度，这需要企业提供一个平台，有一个参与的平台，才能让怯生生的员工参与到企业的管理过程中。只有允许基层员工“指点江山”，才能让整个流程的反馈更加真实——企业制度、流程从高到低是落实，从低到高是反馈，信息的反馈*主要*根本的还是系统基层。就像人体，只有末梢神经(手指、脚趾、耳垂、鼻尖等)才能*快捷的告诉大脑真实的冷暖信号。解决了以上三个问题，你的企业建立个完整的企业文化，只需要一些流程上的问题了!
(二)目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核，如何做好这个工程，确实需要参考一些成功企业的做法以及一些有价值的理论。这是一项长期的工程，笔者才疏学浅，仅仅说说自己的几个看法。
目标管理应该说是核心驱动力的阶段性体现。很简单，没有目标，有了驱动力又有什么用?只有明确了企业短中长期目标，才能驱动员工按照一个目的地前进。打个比方，如果整个企业是一辆汽车，驱动力就是发动机，*核心的东西，而目标就是目的地，没有目的地，就没有打开钥匙的必要性，不打开钥匙，发动机是不动的。也就是说，没有目标管理的核心驱动力是死的，是静止的。
那么绩效考核应该就是核心驱动力的检测仪表。因为目标管理是绩效考核的前提，绩效考核是目标管理的结果。我们的目标是3个小时从济南到达北京，而在其他因素都具备的情况下，绩效考核显示我们用了4个多小时，这说明我们的核心驱动力出现了问题。反之，如果我们非要用1个小时到达，说明我们的目标有问题，不切实际。
就目标管理与绩效考核对核心驱动力的影响，必须做到：目标要建立在现有的动力基础之上能够接近;绩效考核之后要有充分的提升绩效的方法，要有矫正现有绩效向目标迈进的机制。否则，目标管理和绩效考核仅仅是放在企管部门的一份文件汇编而已。简而言之——目标激活了驱动力，绩效检测驱动力的运转动力，反过来驱动力确保目标的达成。
企业有了有了品牌(企业文化)、拥有了设备(固定资产)、技术(员工)和零部件(目标、绩效)，如何让自己的车更强劲，更畅销。我想就应该做到：
1.不断的提升自己的品牌;
2.要对设备进行系统维护(理财);
3.要不停的对技术进行应用(绩效考核)、升级(培训)、梳理(人员流动和引进);
4.要对零部件的检验精益求精，也就是目标考核与绩效考核不仅作为一项工具，更要作为一项课题来深化。
5.组装后的成品要经常的试车(战术修订);
6.要经常性的与外界进行技术交流，以便技术改进。
总之，企业的核心驱动力是企业的管理的精髓，了解了核心驱动力的重要，就能将企业文化、战略规划、目标、执行力等资源有机的整合，这既是企业打击竞争对手的组合拳，又是企业运行的内功，不仅健体，而且强身。