一、跨国电气企业在中国市场战略举措
1、通过技术与资本迅速进入中国市场
上个世纪90年代开始，我国企业为了能够尽快赶上或接近国际相关领域的技术水平，便通过购买**、专有技术或专用设备等方式不断引进先进技术。电气跨国公司抓住我国企业对技术的需求，跨国公司通过技术转让，换取了中国的部分市场。
除了技术转让之外，跨国公司还通过技术与资本输出相结合的方式进入中国市场。以ABB为例，其在中国的合资（独资）公司或机构已达26家，而且设立了中国总部。其在北京就先后与我国高压开关、低压电器和电气传动行业的骨干企业组建了6家合资公司；在厦门一地有ABB开关有限公司、ABB电器控制设备有限公司、输配电自动化设备有限公司等5家。除上述地区，ABB还在上海、广州、沈阳、合肥、武汉以及重庆、西安等设立相当数量的分支机构或合资、独资企业。像西门子一样，其他如西门子、阿海珐、施耐德等公司在中国业务也都迅速增长。目前，对于技术**的产品，跨国公司一般采取直接控股合资企业或开办独资企业的经营战略，这样一方面防止了技术扩散；另一方面也为了占有大部分利润甚至全部利润。在**产品领域（如高压开关成套设备、电气转动装置等），体现比较明显。
2、打造良好品牌形象
一个成功的品牌，既体现企业服务社会的宗旨，又是企业信用的标志。跨国电气公司非常注意自身品牌的塑造，纷纷通过品牌战略的推广和宣传，来带动整个企业的经营活动。这些企业的产品、系统和服务集中在**市场，通过提高产品技术含量和高品质体现品牌价值。同时通过产品定位、传播、营销过程中体现出的精神价值来更好提升品牌形象，例如GE的“绿色创想”计划，通过节能环保的产品定位、有效媒体传播使其产品品牌形象日益提升。各跨国企业在强化和提高品牌的知名度基础上，纷纷为客户提供**的解决方案，在满足客户现在的需求基础上，通过提供完善的产品、配件及售后服务，加强其客户对品牌的认知程度。
3、实施本土化战略
这些跨国公司纷纷延伸在华产业链，不仅仅把中国作为加工基地，而是作为新兴的、具有潜力的市场对待，一方面建立中国本土研发中心，向研究、开发及核心部件制造等产业链的上游延伸；另一方面则向销售、物流等产业链下游发展，从而实现研发、生产和销售的本地化。以ABB为例，其在北京和上海设立全球研究中心，在其20余家本地企业中均建有研发队伍，并且与本土科研机构进行合作开发新技术；加大对中国市场投资、加强原材料和组件本地化采购、加速产品生产本地化不断加强本地化步伐；改组公司组织结构，成立全新业务流程改进部，优化客户管理流程，通过针对中国本地客户的分析，研发、提供相应的产品和服务。
4、通过提供解决方案打造完整产业链
跨国电气企业在注重产品基础上，都非常重视为客户提供解决方案，提供包括设备以及工程建设、系统集成、技术支持与服务一揽子解决方案，通过打造发、输、配、用完整产业链获取巨大利润。这是我国电气企业与跨国巨头差距*大的地方。以ABB为例，在电力产品的**竞争领域，以中国国家电网500Kv变压器的招标分布看，近三年国内龙头与ABB相比并不处于下风，但在电力系统解决方案业务上差距就非常之大，ABB的电力系统业务占整个电力业务的营收比重达到40%，而这部分业务体现了在ABB电力价值链的整体承包、技术提供、解决方案等更**的领域的综合实力。2007年ABB就获得了国家电网2000公里特高压直流线路的价值4.4亿美元的订单，为其提供技术服务。西门子和阿海珐等电气巨头也提供一体化解决方案，涵盖输配电、一体化电机控制和能源管理。
5、重视服务
跨国电气企业在提供产品和解决方案的基础上，十分重视服务，通过服务为客户、自身创造*大价值。以ABB为例，通过“一站式服务”，不仅涵盖不同产品范围，还为不同产品提供量身定做的包括备件、培训、现场服务在内的全方位一体服务包，满足客户设备在产品生命周期不同阶段的各种服务需求；通过“技术支持的无缝连接”从整个项目开始阶段就介入参与服务，在用户新建生产线时就安装调试进行技术指导，有利于以后对整个设备进行技术支持的无缝连接，同时，通过建立完善的客户设备信息数据库，方便服务人员及时了解客户设备运行状况，为后续无缝技术支持做好准备；通过“专职服务的运用模式”，对使用ABB产品的用户，专门组织一个服务团队来支持这个客户，并设定一个“服务客户经理”作为客户与ABB过程自动化服务的联络接口，为客户提供更加**及方便的服务，除此之外，ABB过程自动化工程与服务中心还定期派服务人员进行客户寻访，了解客户设备状况，提供年度服务建议。
6、通过不断技术研发，实施节能环保战略
各家跨国企业十分重视技术研发投入，每年投入研发费用大概占其销售收入的4%左右。国家企业结合中国市场需求投入大量资金研发节能环保产品。通过以节能减排，提高效率为诉求，各电气巨头产品获得了中国本地市场的认可。以ABB为例，其对节能减排的战略非常重视，并努力将之转化为公司竞争优势。ABB并未将自己定位为一个机械设备制造和工程建设企业，而是提出"Powerandproductivityforabetterworld"的口号作为经营宗旨，将电力与自动化两大核心业务部门的目标设定为帮客户更有效的使用电力，提高工业生产效率，并降低环境污染，实现与客户共赢的增长。ABB的这种定位一方面使得其减弱了对电力工业上下游的依赖性，进一步弱化了周期性；另一方面节能减排本身对产品需求的**性，使得ABB能充分享受产品制造的高毛利率和价值链上的高附加值，与其对主营业务的专注与价值链的延长形成了良好的结合。西门子、GE、阿海珐等国际巨头同样重视技术研发，并且实施节能环保、可持续发展战略，在中国市场获得成功。
二、对我国电气企业的启示
1、增加对技术和研发的投入，不断**
要实现公司繁荣，与各跨国企业竞争，国内的电气企业应增加对技术和研发的投入。
国内企业应该以自主**为主线，可以考虑与国内**科研机构进行合作构建产学研相结合的科研合作关系，加强技术产业化、产业规模化、经营全球化。接轨国际，创建**技术**平台，为经营国际化和**电气产品的开发和生产打下坚实基础。同时重视人才吸收战略，提高科技人员的工资收入水平，使自身与合资企业或外资企业进行人才竞争时不处于劣势。
2、业务结构方面，打造完善相关产业链
目前我国电气企业主要以提供产品为主，对电力节能产业链的发、输、配、用等环节中，涉及到的多数仅为1-2个环节。在发展过程中，国内电器企业要借鉴跨国巨头的经验，要将节能减排与自身业务发展进行深度结合，逐步由传统的产品制造商向包括技术、系统集成、解决方案等在内的综合性电力节能与降耗增效的产品与服务提供商转变，只有完善电力业务的产业链，加强技术研发，在价值链上才能获取更多的利润。
3、积极走出去，塑造自身品牌
积极开拓海外市场，不断提高国际市场占有率。针对跨国公司及其所拥有的国际有名品牌，我国电气企业应该大力推进自己的品牌战略，不仅要造国内推广，更要将我们的品牌推到国际上去。国内企业应该从建设国际大公司出发，**推进以产品带动企业“走出去”，利用自身已有资源和专业知识等无形资产，积极搭建海外市场运作平台。通过提供高质量产品进入国外**市场，这对于**开发国际市场、提升自身品牌、扩大国际市场占有率具有十分重要的意义。
4、尝试强强联合，把企业做大做强
国内电气企业可以通过强强联合，组**、财、物、产、供、销以及研、发、创一体化的生产经营实体，优势互补，充分利用人才、设备和技术优势做大做强，形成能够同跨国公司抗衡的同一力量。
5、运用科学管理保证自身发展
中国电气企业应该学**际企业先进做法，在组织机构、管理流程、运营业绩、IT支持等方面进行改进，塑造良好的组织结构和营运模式保证自身战略的有效实施。制定正确的战略、采取恰当的行动，沉着应对市场变化。同时需要强化公司管控能力，加强自身运行管理和经营目标管理，提高公司管控能力。