在公司精益发展战略的指导下，精益管理的理念及工具已经被越来越广泛的应用于国际制造业务及各事业部、后勤保障部门和职能部门的日常管理。
精益管理实现持续改进
以国际制造业务为龙头，借助精益管理方式和工具，远东公司在生产管理、工艺改进、节能降耗、环境建设等多方面均取得了一定的成效。以国际制造业务为例，其产品隔片基座通过刀具及工艺改进，把班产从原来的130件/班提高到200件/班。PIC零件由原来班产60件/班提高到了100件/班。通过技术改进，许多零件的生产效率均大幅提高。装配部设计制作的镀银导线工装改变了以往的手工剪断镀银导线方式为气动设备自动剪裁的方式，节约人力的同时保证了导线的一致性，提高了产品的质量。
除此以外，工程师利用防呆防错Poka-Yoke的理念，设计制作了多种工装卡具，通过工艺装备确保效率与质量。例如：DSI零件由于外形相似，发生了由于装卡错误造成的零件废品。工程师通过在相似的工装上加上防呆销的方式，即便是工人装错零件位置，也会插不进去。帮助工人在生产过程中降低由于人为失误而造成的零件损失。
此外，公司还逐步引进了Kaizen，TPM（**设备维护）、6sigma等管理改进工具，充分依靠员工的智慧，使生产能力、交货期、在制品数量等得到持续改善。
精益管理培养**人才
精益活动的成功首先是需要领导的支持与肯定。其次，要有专业的团队致力于该项活动的持续推广。其中*为关键的就是本着持续改进的原则，要不断**，不断挖掘，通过各个部门的全员参与，来实现精益与效益的结合。
为了能够在精益活动中培养一批敢于**、善于**的人才，推动精益活动取得实效，公司对管理人员定期进行精益理论的培训，使大家能够熟悉精益管理的核心理念，具备共同的语言。与此同时，也非常重视操作者的培训。在生产部门对员工进行技能分级，并定期举办师傅带徒弟活动。通过“师傅带徒弟”活动，为每位新入职技能人员配备一名经验丰富、技术能力强的骨干员工担任其师傅，通过一对一的传授和辅导，帮助其尽快适应岗位要求。
精益活动能否取得成功，在很大程度上依赖于员工是否具有**意识和**能力。例如在TPM（**设备维护）的项目中，利用5个半天的时间，来实现对两台20年以上的设备进行设备维护。在TPM项目团队成员的努力下，经过对设备的清洁，暴露出设备现存的问题多达20余个。团队成员把有问题的地方挂上黄色标签，并针对发现的问题进行了分组讨论。在整个TPM过程中，要对设备的初始状态以及完成改进后的状态进行评估打分，这样可以量化的说明改进前后的设备状体。整个活动过程中，团队成员一律平等，没有领导与员工的差别，大家均可以畅所欲言，实践证明，许多问题的发现和有效的解决方案都来自一线操作者。可以说，精益活动的开展为企业培养了一批善于发现问题、解决问题的**能手。
精益管理推动企业发展
近年来，远东的精益管理工作向深度和广度方面不断拓展。自动化产品事业部、**控制工程事业部、电工产品事业部、物业管理部、罗斯蒙特产品事业部等非国际制造业务部门分别确定了精益立项，针对部门重点工作和薄弱环节开展了行之有效的工作。
2010年1-3季度，公司精益立项参与部门达到8��，其中生产部门5个，职能部门3个。1-8月，公司共完成精益立项合计29项，9-12月已确定立项13个。
随着精益理念的推广，公司内部逐步形成了良好的追求**、持续改进的文化氛围。在2010年精益工作总结会上，公司领导再次提出：精益管理*核心的内容在于克服浪费，特别是对于管理环节，更要克服无形的浪费，管理者要注重结果，追求流程的优化和每一个管理行为的实际效益。同时，精益是一种责任。要把精益转变为一种工作状态，要坚持高标准，以精益作为履行工作的职责。要从细节入手。由细流汇成江河，实现管理上的提升。精益工作要达成经营成果。要体现在效益的提升上，做有意义的改进，要围绕提高效益、优化流程、降低费用、提高利润、改善现金流等重点工作开展精益管理。
相信精益管理的理念将作为远东谋求更好更快发展的助力，推动企业在战略转型中实现健康发展。