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徐工集团信息化复制徐重“现金牛”模式

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在王民本人极力推动下实施的这项颠覆性信息化工程，将给徐工带来怎样的变化？把徐重这头“现金牛”的管理经验传播到其他公司，带动徐工集团15家参、控股企业的集体成长是王民的一个想法。
　　长江证券的一份研究报告就指出，徐重在2007年全年的销售收入是徐工集团销售收入的47%，占徐工集团净利润的65%，尽管徐工集团有8家工程机械类子公司，但徐重无疑是销售收入*大、盈利能力*强的子公司。
　　徐工集团信息化与管理部部长刘建森说，即便没有这个系统，徐重的管理水平也很高、很到位，就连一张报纸的钱往哪花它都非常清楚。而透过信息化，徐重的研发、生产、销售等经验就更加可视化、可复制化，也更容易深入分析和借鉴。
　　提高其他工程机械子公司的经营能力，就将帮助整个徐工集团实现更大的飞跃。这不仅是职员们所期待的，也是资本市场期盼的。
　　今年7月徐工集团各个主要工程机械公司已借徐工科技（000425.SZ）实现上市，他们的业绩是否能保持长期增长是每个投资者*关心的。所以，信息化工程也可能是提高各子公司盈利能力的推手之一。
　　而且，王民等管理层在2008年年初为集团制定了一项新规划：要从“集团下指标、不管子公司经营”的战略控股模式，转向“采购统一、出口统一、信息化统一、财务集中”的战略经营模式，打造更加坚实的纵向管控体系。
　　“2015年，徐工要实现1000亿元销售收入这个目标，它任重而道远，这促使我们在经营上要做更多的探索和改进。”站在徐工科技工厂门口的王民，很清楚徐工这些变化的*终目标将指向何处。粉体专用蝴蝶阀

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