案例：绩效管理与绩效考核的区别

案例分析

　　看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？”

　　从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。

　　从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。

　　从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

　　但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。


　　一、 绩效管理不是什么？

　　在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。

　　因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使好的经理晕头。

　　绩效管理不是：
　　简单的任务管理；
　　评价表；
　　寻找员工的错处，记员工的黑帐；
　　人力资源部的工作；
　　经理对员工做某事；
　　迫使员工更好或更努力工作的棍棒;
　　只在绩效低下时使用；
　　一年一次的填表工作；
　　绩效考核；
　　对事不对人；

　　二、绩效管理是什么？

　　1、绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

　　期望员工完成的工作目标。
　　员工的工作对公司实现目标的影响。
　　以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。
　　员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。
　　工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。
　　指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

　　2、实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

　　绩效管理的构件共同组成了一个管理循环，这个循环通常分为四个步骤：

　　1、绩效管理首先是管理

　　绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的**，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”

　　2、绩效管理特别强调持续不断的沟通

　　绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

　　3、绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程

　　绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

　　三、绩效管理与绩效考核的主要区别：

　　通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。