《营销一点灵》

《营销一点灵》把顾客推出门

昱跃国际转载

顾客上门是好事吧！那可不一定，上门的要是正确的顾客，对公司来说才会是好事。哥伦比亚大学的营销学教授赛而登（LarrySelden）表示，错误的顾客花费公司的很多资源，但是带进公司的营收少；相较之下，正确的顾客需要公司下的功夫比较少，然而贡献的营收比较多，同时他们还能协助公司，塑造正确的品牌形象。就是这个投资报酬率的观念，让美国电子产品连锁店BestBuy，去年宣布要放弃「只有打折时，才会上门购买产品」的顾客群，转而把重心摆在利润比较高的顾客群。也是这个顾客有分好坏的观念，让美国东山运动（EasternMountain Sports）零售连锁店，决定放弃许多现有的顾客。

快速企业（FastCompany）杂志报导，东山运动在三十七年前成立时，专门贩卖户外运动迷所需要的技术性用具，例如冰山攀岩用的斧头、小型独木舟等。但是近几年来，公司逐渐转移至市场较大的一般民众，贩卖起夹克和毛衣，几乎与一般的服饰用品店，没有太大的不同。结果，一般消费者开始上门，服饰类产品的进帐增加，但是过去的死忠迷已经买不到他们想要的产品，公司整体的营收节节下降。东山运动在去年易主，公司的新CEO曼热（WillManzer）认为，公司的定位不清，没有什么特别之处，对任何顾客来说，都是可能可无、很容易就可被替代的选择。他决定，公司需要拯救品牌，重新回到特级户外运动用品店的定位。要做到这一点，公司必须放弃许多现有的一般顾客，短期而言，营收虽然会减少，但是对公司长期的利益来说，这是必要的痛。

对于东山运动的决定，赛而登认为是正确的选择。他分析，面对大型低价卖场的挑战，专卖店更需要集中焦点，提供大卖场无法提供的产品与服务，而要集中焦点，常常意谓着不能通吃市场，必须抛弃一些不符合经营焦点的顾客。赛而登表示，东山运动「挑选了一个，他们认为能够大获全胜的市场区块」。现在，东山运动押宝在公司传统的核心顾客上。公司比对手更早推出新型运动的产品，例如结合滑翔翼与滑雪的新运动所会用到的工具，由于这类产品难以在其它地方找到，户外运动迷必然会回流。买这些产品的顾客可能是小众，但是公司却走在业界的*前端，重塑多年来被模糊了的形象。

公司的目标不是每种产品都能大量卖出，但是当有一位核心顾客，想要购买一个产品时，店里面就能提供。东山运动的一名主管，为公司的新做法下了脚注：「顾客人数可能会变少，但是他们会是对的顾客。」

我们不要有钱的顾客美国INGDirect银行的做法，跟东山运动有异曲同工之妙。大部份的银行对于有钱的顾客深感兴趣，但是INGDirect却偏偏不喜欢这样的顾客，银行精挑细选不富裕的顾客，成为他们的核心顾客群。富比士（Forbes）杂志报导，INGDirect的研究发现，对他们而言，*有利润的顾客群是经济状况小康的人。相较之下，富裕的顾客需要许多额外的细节照料，投资与报酬不见得成正比。由于INGDirect*想吸引的不是富裕的顾客，因此公司让对手去开设装潢得美仑美奂的分行，公司不着力于这些额外的点缀，而把重心放在*有利润的顾客群，所*需要的东西。有如美国知名的平价航空公司西南航空（Southwest），成功以便宜、简单的产品攻下市场。例如，INGDirect的研究显示，这群核心顾客使用**小心，因此银行推出一种利率二％的储蓄户头，虽然利息不多，但是风险小，符合核心顾客的需求，成为银行*受欢迎的产品。有一次，公司也推出一则广告，主打新开一个存款户头，顾客就能获得二十五美元，获得顾客广大的回响。这样的产品并不适合所有的消费者，但是银行却把目标顾客群抓得很准。公司每天将数据进行分析，以了解核心顾客的习惯，包括户头的结额平均、顾客*近购买的产品、是否持有信用卡等，然后再瞄准行为模式类似的潜在顾客。例如，公司分析后发现，目标顾客群生活忙碌，透过电话与银行连系时，通话的时间很短，因此银行不在电话上强力进行交叉营销。由于INGDirect把钱花在刀口上，支出在业界算很低，平均只花九十美元，就能吸引一名新顾客上门开户（一般银行，花费高的可达三百五十美元），去年税前利润达一亿多美元。银行在四年不到的时间，就成为全美第四十二大银行（以顾客存款的金额来看），拥有一百五十万名顾客，初步证实了银行「不要有钱的顾客」策略奏效。要将公司资源做*有效的利用，公司也要学会舍得，必要时得把不适合的顾客推出门。