从雄心勃勃地收购国际企业，到大规模聘任海外经理人，中国标杆企业的国际化之路如今在彷徨与阵痛间不经意地进行“大拐”。联想把阿梅里奥送走，柳传志重新担任董事长，杨元庆任CEO，“杨柳配”在联想重现，使得中国企业的国际化模式呈现一种“回归”的潮流。
从雄心勃勃地收购国际企业，到大规模聘任海外经理人，中国标杆企业的国际化之路如今在彷徨与阵痛间不经意地进行“大拐”。联想把阿梅里奥送走，柳传志重新担任董事长，杨元庆任CEO，“杨柳配”在联想重现，使得中国企业的国际化模式呈现一种“回归”的潮流。
早在去年5月，在本报与柳传志的一次深入交流中，这位有着原创管理思想的企业家就透露出要将杨元庆推到CEO岗位，取代阿梅里奥的想法。
在他看来，联想两任外籍CEO，更多的是在执行层面有优势，形成了一种大企业的规范，但他们对流程管理的目的性并不强，光注意局部而忘了整体。他们对于运作过程的精细化能做得非常好，但是他们在更高的战略目标和更合理的路线方面想得肯定没有杨元庆多。
在柳传志看来，很关键的就是杨元庆能不能在一个合理的时间之内，妥善地把CEO的权力接过来。
柳传志认为杨元庆对业务的理解深刻远远高于当时的CEO，在企业的基础管理方面理解很透彻，而且他又在国外受了挫折。为了接这个事，杨元庆专门请了家教在家苦练英语一年，这位连中文都讲得有点结巴的中国人，也能够用较慢的语速开国际会议了。
柳传志言犹在耳，联想终于在去年三季报大幅亏损的当口，将柳传志当时的设想付诸实施。
与联想在国际化团队重新大规模地起用中国籍高管类似的，还有悄无声息进行了国际化调整的TCL，加上以本土团队为主的华为、中兴在海外的一路凯歌，人们有理由相信，中国企业的国际化正陷入一场关于模式的沉思。
我们无法臆测联想在国际化的过程中发生了什么，使其出现了9000多万美元的季度亏损；我们也无法简单推断联想收购IBM的买卖到底合算与否。但是，柳传志的话和今天的举动，至少证明联想国际化的过程中，依靠收购，并没有达到联想的战略目标。而现在联想已经出现了某种程度的“回归”——回归联想的内生力量，回归到依靠中国团队为主。收购式的“大跌进”正在回归“内生力”。
TCL国际化之路也让国人领教了国际化的酸与痛。法兰西式的福利主义和劳工保护使得中国之狮成为泥足巨人，裁员只能从*好的员工裁起，这样的规定使得李东生异常**。
与联想和TCL相映成趣的是，华为在国际化的过程中并没有大规模收购国际企业，而是主要依靠内生的力量在推进。华为不断派出本土员工到海外去耕耘。经过长时间的布局和拼搏，华为终于先从新兴市场国家撕开了口子，再挺进**的欧美市场。
华为的国际化之路异常艰辛，几次发生在非洲的飞机失事，都能看到华为人的身影，足见华为人在非洲大陆出入之频密。但正是这种打硬仗的架势，使得华为在2008年的营业收入有望突破200亿美元，其中海外收入占据70%以上。
这种沉思还和整个国家的经济增长模式息息相关。迄今为止，除西方国家之外，在全球化的浪潮中能够在国际工业体系中获得一个位置的国家只有韩国和日本，此外还有潜在的追赶者中国。
TCL国际化历程
●2003年7月，TCL并购汤姆逊彩电及DVD业务
●2004年4月，TCL并购阿尔卡特手机业务
●2005年和2006年，受收购影响，TCL通讯和TCL多媒体都面临现金流枯竭而崩盘的危险
●2006年中，TCL跌入谷底，董事长李东生写下《鹰之重生》，TCL重构产业版图
●2007年6月，TCL集团启动了全新的品牌战略，回归到“以消费者为中心”
华为国际化历程
●1996年，华为与香港和记电信的合作，华为收获了初步的国际市场运作经验
●2002年，华为全球合同销售额达到221亿元，境外市场为46亿元，国际市场比例达到20.7%
●2004年12月，华为和荷兰Telfort公司签订了超过2亿欧元的WCDMA合同，华为首获欧洲大单
●2005年，华为**进入英国电信、沃达丰等欧洲运营商的短名单（即可以被优先采购）
●2008年，历时半年的华为收购美国3COM公司因未通过美国相关方面审查而搁浅
●2008年，华为历史性地挺进了北美市场，为加拿大运营商Telus/Bell部署北美头个面向LTE/HSPA+演进的移动网络
●2008年，全球销售额达到233亿美元，国际市场收入所占比例超过75%
联想国际化历程
以上资料来源：本报整理
●2004年12月，联想收购IBM全球PC业务
●2005年10月，联想宣布架构调整中国、印度设区域总部
●2006年8月，联想高管调整，戴尔前副总裁接替联想元老、**副总裁刘军，刘军停工一年
●2007年4月，联想宣布奥运战略，寄望此战略助阵国际化
●2009年1月，不利形势下联想重组亚太区
推动日本在战后迅速崛起的一个重要因子就是日本的文化，在《丑陋的日本人》一书中，作者极力批判众多的日本人以较低的薪水没日没夜地工作，从作者所游历的南美地区来看，这无异于抹**性。但就是这种文化使得日本能够在西方主导的全球产业界打出一片天空。
全球关于日本模式成功的各种典籍中，笔者深刻地记得一位新加坡驻日前大使所总结的：日本人有一种千万人如一人的传统，强调集体协商的意志，当时的日本即便是高管在退休后也只能拿到并不特别高的退休金，日本还信奉“能人”，日本没有罢工的传统，至多有每年春季的一次春季协商；日本人有一种忍的特性，能使他们在同一个职位工作几十年。种种描述，无不勾勒出日本在上世纪90年代以前的崛起靠的是勤奋、拼搏、精细、**主义和集体主义。
而韩国企业也异曲同工。在中国，制造企业中迄今取得成功的企业无不充满着血泪和汗水。这大概是新兴市场国家要在较短时间完成西方国家几百年发展的不二法门。
华为早期的很多员工在世纪之交集中出现了各种**，床垫文化也成为这个企业的特色，这是一种可以想见的艰辛。联想也一样出现了创业元老们伤病满营的局面，柳传志本人也曾因为过度劳累得了美尔尼综合征。
而在当今的一个潮流中，福利主义和崇尚自由竞争的两种企业文化一直在斗争，尽管人们对福利主义怀有天然的美好憧憬，但是带着沉重历史包袱的美国三大汽车公司巨额亏损了；诸多的欧洲企业和美国企业的员工也都在怀念过去的高福利时代，自由竞争的浪潮使得高福利的时代难以为继。除非你具有非常**的品牌和非常**的技术，否则悠游度日很难在企业之林保持很强的竞争力。
作为来自中国的企业，要收购欧美或其他的海外企业，首先就要有和这种福利主义打交道的心理准备，你要从容地应对劳工文化，这里的员工并不像中国本土员工一样吃苦耐劳。你还要承受人们对中国制造的品牌歧视。可能付出高昂的品牌推广成本仍会无获而归。
如果你还不能确定做到能顺应诸多的跨文化问题和其他问题，华为的国际化道路也许将是中国企业国际化的一种不错的选择——当然，千万不要忘记华为国际化是建立在对研发持续投入和高度重视（每年10%收入），以及管理上具有高度效率的基础上。