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“GE”范儿大时代下的**模式

DQZHAN讯：“GE”范儿大时代下的**模式
2012年的5月到7月间，GE一口气在中国成立了两个**中心，分别设在两个二线城市——西安和成都。但GE的动作不算是大跃进，之前，他们已经提出过“工业互联网”的概念，把“大公司规模、小公司运作”当做组织战略调整的方向。对这个一向以快速调整而著称的巨头来说，在全球设立三个**中心，是对贴近客户、贴近市场的*新版组织优化路线的尝试，而中国城市又在优选的三个目标中占据其二。
养鱼实验：得到资源，避开干扰
通用电气(中国)副总裁、西北区总经理许正，是GE西安**中心名义上的当家人。他很清楚GE这样一个跨国企业巨头，在今天客户的多样化需求面前，遇到何种巨大的挑战，而要在传统行业内实现组织的彻底变革，又会是多么艰难。
2012年7月18号正式开业的西安**中心，首先肩负着一个使命：探索怎样在总部管控比较严格的情况下，还能够在各个区域市场获得更多灵活性。要在传统组织中真正做到面向客户的**，实践起来难上加难。GE的很多**项目都由总部拍板决定，他们对项目的选择有自己的看法，跟*接地气的本地员工未必相同。要避开原来环境的冲击和干扰，不如另辟一个养鱼池来养新的鱼，在相对自主的情况下做一些**项目。
西安**中心，就这样被GE寄予厚望
一个**中心要建立起来，先期投入主要有三方面的成本：一是人的成本，西安**中心目前有将近300名员工，其中150人是新招的，这在西安当地算是个招聘的大手笔;二是基础设施，包括房屋的租赁和建设;三是实验设备。三部分加起来的资金总量是很大的，这笔巨资从哪里来集团公司决定当这个“天使投资人”，负责所有成本的投入，而且在近几年内没有具体的财务指标要求。这也是许正出任**中心总经理的一个主要原因。组织要进行真正的**时，业务部门在一开始肯定会被市场对财务指标的短视所束缚，如果短期内不能有回报，那么就不愿意做过多投入。于是GE做了一个组织模式的**尝试：集团公司拿钱出来，替业务部门招人、养人，等他们发展成熟了，再把编制转回到业务部门去，真正变成业务部门自己的人。其他的成本也由集团公司来担负，业务部门有了好的**计划，那么“我帮你开发，你来管理”，就能在很大程度上减少业务部门的压力。”
在组织汇报的结构上，西安**中心存在着实线和虚线两种关系。许正是总经理，业务部门在原则上是他的下属，但二者实际上是虚线关系。**中心的实线关系是跟事业部连结的。因为GE是非常强的事业部式管理模式，把每个业务部门的业务规划挂在不同的事业部下面。这样的结构，好处是事业部会有很多业务的**洞察，包括将来的资源投放以及人员的协调方面;坏处是事业部会对业务部门原有的项目有干扰。如果**中心的业务部门完全挂在许正之下，可能就不会有更多的总部资源支援到西安来。许正感慨说，其实在任何一个机构里，矩阵性组织的发展都是一个困境，都跟过去的积淀和历史传统有关系。GE能够在内部做这样的突破尝试，已经很不容易。
主动进行“破坏式**”
GE之所以下决心在成都和西安做这样的**组织，源于大时代给传统企业造成的挑战。
挑战之一，中国作为一个新兴市场，很多客户的需**本土化的，而且可能跟全球市场的情况非常不一样。既然大趋势要求GE更加贴近客户，那么只能从技术转化到人员配比都往客户方靠拢，把已有的技术和产品更好地做工程化转化，转化为客户真正需要的解决方案。
比如，LED照明产品的研发过去都在总部，研发人员要先对市场进行预测，然后设计产品，*后一步步推向市场。这个周期通常都会很长，而且强调的是产品质量、可靠性、无故障时间。GE曾有一款产品原来设计寿命是10年，而中国用户一般3年就想要换新的产品，原有的设计方式显然不符合当地市场需求。
挑战之二，来自破坏性**带来的巨大挑战，其实这也是GE求变的深层原因。哈佛大学的克里斯滕森教授有个很有名的破坏**理论，他认为越是成功的大型企业，就越会沿用持续性**的老路，而不能进行破坏式**。破坏式**指的是对原有产品和产业格局进行再造和重塑，这些**往往出现在比较边缘化的市场、小企业、非主流的产品中。它们的崛起往往因为贴近客户，用灵活、低成本、快速的方式满足了客户需求，在将来势必成为**的主流。
由大企业所主导的持续性**会越来越被小企业发起的破坏式**所挑战，这股势头愈演愈烈，大企业如果不改变自己的**模式，肯定会落伍和被淘汰。在大企业里要真正实现**突破，**要贴近客户，**可以在组织边缘悬挂像西安**中心这样一个体系。
当然，现在还远远不是*理想的情况。西安**中心并不是从原有的组织里单独拉出来的一个全新的业务实体。目前的做法还只是在集团公司投资的前提下，**中心的人员由集团公司来招募，人事权归业务部门管理。现在虽然是一个折中方式，但对业务部门来说，的确减轻了很多先期投入和前期绩效考核的压力，无疑会为新项目的孵化提供动力。
许正乐观地认为，**中心是个持续改善的过程。一方面他跟同事们会尽力争取GE(中国)对**项目的专项投资，另一方面也更积极地去寻找本地的合作机会。
一个组织设计是否成功，应该从新组织的适应程度和发展程度去检验。许正认为，西安**中心已经度过了“适应期”，得到了内部和外界的认可。“任何一个组织，即便事先做了再多规划，都不会是没有缺点的。就当前的阶段来说，我认为**中心的发展是合格的。”
有什么样的战略，就有什么样的组织
除去GE的角色，许正还是一位研究企业转型战略的专家，这使得他可以用旁观者的眼光来审视GE所做的一切。
许正在探讨IBM转型策略的著作《与大象共舞》中提出：所谓企业的转型，就是商业模式的**与运营模式的优化。运营模式优化包括四个要素：流程、人才、绩效考核和组织。因此，要评估组织结构调整的效用，也必须放进这个大背景里——新的组织形态是否增加了绩效、优化了流程是否吸引和留住了人才单独看某些因素两两之间的关联，比如组织与**，组织与“人”，并不足以做出组织好或坏的结论。说到底，组织架构要对公司战略给予支撑，有什么样的战略举措，就应该有什么样的组织结构。组织结构跟业务流程、相应的人才状况、管理系统是匹配的。实际上，GE一直在进行一个大的战略思考，它认为每个组织都要根据市场变化快速调整自身，所以努力使自己充满变革文化和变革动力。GE变化的速度和频率虽然比IT公司慢，但在工业企业里算是很快的。它近几年所贯彻的“大公司、小运作”模式，把业务的发展权、决策权都放给下面的业务公司，着力培养每一个子公司***的创业精神和领导力，让他们有更强的自主性。集团公司更多地做好后台支撑和服务工作，以促进企业生机勃勃的**精神。
在当今互联网大行其道的时代，话语权越来越偏向市场和消费者。产业越来越成熟，竞争越来越充分，信息越来越透明，消费者走向成熟。过去组织的金字塔层级结构变得不合时宜了。许正观察和接触过的诸多企业及管理者，现在都接受了一个观点——企业的层级结构应该更加扁平化，更加市场导向，而不是以自身决策为导向。他认为这是组织结构*大的一个变化方向。
当一个组织能尽量的市场导向、客户导向，扁平化的时候，就会加快决策流程，提高响应速度，在市场上保持灵活性，互联网正好带来了莫大的便利。
GE希望通过互联网来重塑自身，把一些产品和服务方式通过跟互联网融合，以达成新的技术和新的服务模式，所以在2012年提出了“工业互联网”的口号，这也是GE未来的方向。

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