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企业盈利需具备的三种能力

企业的发展离不开领导的精心管理,企业的成立主要是以盈利为主要目的,盈利模式指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。增加公司盈利的关键,是提高企业的核心竞争力。而决定企业盈利的是以下的三个能力。
所谓利润,有商业常识的人都知道,就是企业的销售收入减去成本。它实际上是一个尺度,度量企业为消费者创造的价值,高出你使用这种资源的社会成本多少。如果消费者愿意支付给你的价格,低于你使用这种资源的社会成本,你就亏损了。没用利润可言的企业又何能谈公司的生存和发展呢?因此如何以利润为导向制定适宜的企业发展战略成为首要之关。
一、战略决策(盈利模式):做能盈利的事情
企业赢利模式的内在结构,有四要素、五要素的两种划分方式。
四要素包括:**,客户选择。你希望拥有的客户类型,你又能为他们提供什么价值,他们又如何让利赚取合理利润?
**,价值获取。你怎样从目标客户那里获取自己希望的回报,除了产品这个直接载体之外,还有其他什么办法吗?
第三,战略控制。潜在的利润如何加以保护,客户的真实购买理由是什么,他们又会如何被竞争对手挖走呢?第四,业务范围。企业主要的经营活动是什么,有需要做出什么变化,以留住*佳客户,带来预期的高利润,并实现有序的战略控制呢?
五要素则包括:赢利源、赢利点、赢利杠杆、赢利屏障和赢利家,赢利源与客户选择相近,赢利点与业务范围相近,赢利杠杆与价值获取相近,赢利屏障与战略控制相近,但相比之下,前者的视野都相对开阔一些,而且利润家还更上一层楼,强调人的因素的重要性。一般来说,赢利模式的构成可以用四要素来分解,而赢利模式确定之后的再检验,则可以用五要素来深入研判。
赢利模式的四个要素:要保证其整体设计始终围绕目标客户*在意的需求偏好,这样才能把企业经营带入理想的利润区。同时,这四个要素要协调一致,相互促进,就像营销4p服从于品牌定位,企业赢利模式四要素则要服从于既定的利润指标。
二、组织与执行(管理高效率与低成本):正确做好能盈利的事情
“**真正有效的成本削减途径就是同时减少作业。要尽量删去那些无效的成本,但不能轻意去做那些不该做的事”。企业不能管理成本本身,而是要管理导致成本发生的内在流程和作业。传统成本控制并未删除产生成本的动因—作业,简单削减预算,成本*终也会恢复到原有水平;而经过价值链分析后削减作业,成本自然就会减少。
把成本控制的立足点从传统的生产阶段转移到产品规划设计阶段,从业务下游转移到源头。这种源流的管理,从一开始就实施充分透彻的分析,有助于避免后续制造过程的大量无效作业,耗费无谓的成本,使大幅度降低成本成为可能。即消除非增值作业,改进和提高增值作业效率,优化作业链和价值链。
三、业绩管理(以利润为向导):有效评价是否能盈利
实行以利润为导向的发展战略,一个企业要生存、要发展、要壮大,首先必须要制订发展战略,在未来一个时期内做一个统筹规划,例如1年、5年、甚至10年的发展轨道,确定该朝哪个方向走,怎样走,以实现企业可持续发展。
这就是一个企业的发展战略——规划企业明确的发展目标和方向,且必须紧紧围绕这个战略去操作,把它作为企业行为的基础和原则,作为约束企业的短期行为和长期行为的主要规范,判断企业行为是否合理的依据就是它!
企业的目标是生存、发展和获利,无论是公司或是企业,都是以盈利为目的的生产经营组织,追求*大利润是每一个在市场经济中角逐的企业的现实目标,可以说企业*大的目的就是追求利润的*大化。因此,衡量一个企业的生存发展战略既要以利润为出发点,又要以利润为核心,*后还要通过利润来体现。

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