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开放式**管理体系的衡量标准

在新世纪，社会、经济、技术、文化等环境条件都将发生巨大的变化：社会将更加多元、开放，信息交流将更加密切；经济竞争将变得更加激烈，企业之间的竞合将更加重要；技术将更加复杂、先进，单独一个企业将没有能力持续地开发一项**的技术，或者没有能力承担技术开发失败带来的成本；消费者需求将更加难以琢磨、满足……能适应上述剧烈变化的，将是采用开放式**的企业。如何实施企业的开放式**？开放式**管理体系的衡量标准是什么？开放式**的绩效如何测定？这些都是企业实施开放式**过程中需要考虑的问题。

开放式**的组织方式

企业采用开放式**模式，首先要明确企业的**目标，同时不断地界定自己的核心能力（或培养企业的动态核心能力），并对**过程进行合理的规划，制定企业中长期的**路线图（Innovation Road Map）。其次，企业对**路线图的实施，要采取“博采众长、为我所用”的开放理念，在对企业内外技术**能力进行评估的前提下，不管**的资源是来自企业内部还是外部，凡是有利于**路线图的实现，都应积极地创造**的组织形式去吸纳这些资源来参与**。具体来看，开放式**主要有以下几种组织方式。

1.与**用户、供应商合作。对于有创意的**用户和供应商，企业应邀请其参与内部研发活动，进行合作**。例如，波音公司在开发777客机时，便要求客户代表（一些航空公司）、潜在客户代表、供应商代表等共同参与该项计划。从飞机设计、制造，一直到试飞，这些代表都参与了所有的过程。他们告诉波音哪些设计乘客更喜欢，哪些设计操作更有可信度。波音总共进行了一千多项修改，通过与客户、供应商的“协同工作”模式，波音大大地节省了研发、制造以及后续的更改成本。

2.购买企业需要的**、技术的所有权。对于企业所需要的技术，而企业又没有能力进行自主研发或者无法绕开技术所有者的**壁垒的时候，企业可以采用购买**和技术所有权的方式达到获得技术的目的。在必要的情况下，企业应邀请相关的技术专家作为**团队在此项技术应用上的顾问。这种方式可以降低企业自己研发的风险，缩短研发的周期，从而可以把资源集中在生产和销售等后续环节，提高企业产品的吸引力。但是这种方式容易造成企业对外部技术的依赖，对技术与市场波动风险的抵抗能力下降，企业还可能受到各种技术和**壁垒的制约。

3.收购拥有所需技术的企业。当企业无法通过购买的方式获得**所需的技术，且拥有较强经济实力，或需要技术所属企业的紧密协助才能充分发挥技术的效用，企业就应该考虑收购拥有该技术的企业。该方式的优点是在获得技术的同时，还获得了技术以及相关科研力量。缺点是由于收购活动的复杂性，收购目标企业后，一方面会加大企业的财政和管理上的压力，另一方面可能会因为收购后的各种不确定性影响企业的全局发展。

4.投资参与别的企业或研究机构的**项目。对于别的新建企业或高等院校等研究机构尚处于早期基础性研究阶段的项目，如果与企业**路线图有密切关联，可以以投资者的身份进行参与，通过向这些研究机构注入风险投资达到获得技术和赢利的目的。还可以派出自己的研究人员参与研究，对于研究计划和预算执行则可派专家进行审定和监控。对于成熟企业或研究机构涉及行业前沿科技的项目，企业也应考虑投资参与。但是此类项目往往投入大、耗时长、进入门槛高，企业参与难度会很大。

5.成立研究联盟。该方式适合涉及价值链各个环节运作的大项目，这样有利于产品/服务研发在整条价值链上的顺利进行，能平衡各方利益，涉及各方优势，发展出一套符合各方利益和产生*大社会价值的**方案。例如，在制药行业，新药问世所需花费的平均成本为5亿美元。有鉴于此，葛兰素史克、礼来等制药巨头正与亚洲的生物技术研究公司形成研究联盟，以消减这笔巨额成本。又如，IBM、摩托罗拉和苹果公司就曾结盟开发Power PC微处理器芯片，以向英特尔的全球市场霸主地位发起挑战。而日本半导体企业之所以能在20世纪80年代实现技术赶超，就在于当时日本政府支持富士通、日立、三菱机电、日本电气和东芝这5家主要的公司组成超大规模集成电路技术研发合作产业联盟（VLSI consortium）。

6.成立合资企业。当**项目需要一项重要的技术，而技术的拥有者无意出售该技术时，*佳方法就是与对方成立合资企业，共同开发**项目，并对新项目拥有共同的产权。该方法的优点是在节省成本的前提下获得所需技术，缺点是可能在一定程度上造成技术外泄。例如，GFM国际公司就是美国通用电气公司和法国国营飞机发动机研制公司以及两国政府，经过三年谈判于1974年成立的股权对等的合资子公司。但是该公司在具体的运作过程中，却由于控制权的冲突产生了不少问题。

开放式**管理体系的衡量标准

我们可以参照2003年5月的日本工业研究所（Industrial Research Institute）春季研讨会上，与会小组达成的一系列关于企业开放式**管理体系的衡量标准。

1.外部**资源的输入情况。在过去的一年中，采纳外部授权**技术的产品或服务的销售收入占企业总销售收入的百分比为多少？从两三年前至今，这项百分比是增加还是减少了？

2.内部**资源的输出情况。在过去的一年中，授权给其他企业的**技术使用费净收入占总收入的百分比为多少？从两三年前至今，这项百分比是增加还是减少了？

3.企业内部**向内转化的能力。把公司内部的**创意转化到本公司产品或服务需要多长时间？在过去的五年中，这个时间间隔有什么变化？向哪个方向变化？

4.企业内部**向外转化的能力。提供给外部企业的**授权技术中有百分之多少是由公司内部创意产生的？从**创意到向外部授权**要花费多长时间？

5.企业管理**项目的能力。过去一年中止了多少项目？之后被中止的项目有多少被重新审视？这些被中止的项目中有多少随后被提供给外部组织，以使得它们能获得进一步的开发？

6.企业管理“假阴性”项目的能力。对于第5条中所提及的项目，有没有哪些在技术上获得更快的发展，并且/或者说在市场上增长得比预期更为迅速？有没有哪些项目筹集到外部资金来支持其进一步的研发？它们已经与哪些主要客户签署了协议？一个项目募集外部资金或者签约大客户的能力，应被视为一个可能会产生假阴性的强烈信号。

开放式**绩效的测度

1.财务贡献。尽管财务贡献的大小是评价开放式**绩效的主要指标，但却不是**的指标。**项目带来的销售额与利润有多少？**项目带来的企业总体销售额与利润的增长情况如何？

2.技术能力的贡献。如果**项目不能带来直接的财务贡献，我们可以考虑它在技术能力方面的贡献。企业能否通过开放式**提高企业内部的**成功比率？企业能否通过开放式**获取在行业领域持续性的竞争优势与**地位？

3.机会的创造。还应评价**项目的成功能够为新项目创造的机会，包括技术机会（开放式**的成功可以增强企业与外部**资源长期的技术合作关系）和市场机会（开放式**的成功能为企业开拓新的市场提供机会）。

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