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施耐德如何在本地和全球保持发展？

无论您身在何处，您都可能会认为施耐德电气是一家本土公司，这是一个简单的假设。这家市值25.7亿欧元的能源，自动化和软件解决方案公司正式总部位于法国，但其战略是将其本地化（在大多数过几次市场中）

Larry Emond

Managing Director, Global Leadership Advisory, Gallup

Olivier Blum

Chief Human Resources Officer for Schneider Electric

Emond：施耐德电气称自己为“全球*本地化的公司”？

Blum：施耐德电气一向以尽可能地本地化为策略，原因很简单，我们与当地合作伙伴开展了大量业务；他们知道当地的生态系统。我们生活在一个全球性的世界中，越来越多的人连接在一起，但是大多数人都无法移动。他们的职业和家园都在他们的原籍国。我们坚信，全球化对我们有很多好处，例如我们利用*创xin，*有效的技术的能力，但*终，*成功的公司将是*本地化的公司。如果您看一下地球的发展方式，政治的发展方式以及随着公司规模的扩大，我们的业务和采用本地化方法的人们都会受益匪浅

Emond：您如何执行该策略？

Blum：8年前，我们的**执行官让·帕斯卡（Jean-Pascal Tricoire）说，我们的收入达到了一个非常平衡的水平，在世界各地之间，在制造业，研发人员平衡。但是，对于施耐德电气而言，与众不同的是世界各地的领导层，他们了解市场并真正有能力做出日常决策。我们是一家欧洲公司，在美国拥有良好的业务据点，但我们约42％的业务来自亚洲，中东，非洲，南美和俄罗斯-和许多公司一样，我们已经搬迁了从我们在欧洲的历史中心到美国和亚洲的大量研发工作。我们需要分散决策权，这不是因为它可以给我们带来更多的研发或更大的生产能力，而是因为它可以使我们的***为本地客户做出正确的决策。*后，我们希望成为全球*本地化的全球公司。我们的模型同样适用于美国，印度，中国和其他任何地方。这就是执行委员会遍布全球的原因，施耐德电气*大的1,000个工作岗位针对我们所有不同的地区。当然，有些工作本质上是本地的-中国销售主管位于中国；北美供应链负责人位于北美。我不是在谈论那些工作，而是在谈论税收，法律，全球分离战略等等。因此，我们完成了许多公司所做的许多事情，但是我们做了一些稍有不同的事情，因为我们想尽可能地将领导力分配给不同的客户

Emond：您曾经对我说过，您认为自己在中国非常高效，因为您的许多上等领导层都住在中国。

Blum：是的。中国就是一个很好的例子。在过去的20年左右的时间里，我们派出了一些高潜力人才来中国生活和工作。让·帕斯卡（Jean-Pascal）在中国呆了六到七年；我也一样。我们俩现在都在香港。有一次，执行委员会的50％在中国居住了至少五年

Emond：这是一个巨大的数字。

Blum：它无疑为中国市场带来了非常深刻的了解。您可以将中国视为一个独立的市场-我们在中国设计和制造的产品约占中国市场的90％。当您是了解中国的公司时，您的决策会更快，更有效。但是，如果您真的想在中国发展自己的市场，那么您必须是中国人。现在我们已经到了要在中国取胜的阶段，我们必须在中国进行创xin，我们必须了解中国市场，我们必须了解中国的数字经济。要成为一个非常强大的本地***，您必须雇用本地团队。这就是为什么我们今天在中国的移民人数如此有限的原因。

Emond：在全球贸易战和供应链中断期间，您承诺在当地生产自己在当地销售的产品是否对您有帮助？

Blum：优良。在给定国家/地区中，您越自给自足，您就会越独立和敏捷。这适用于中国，也适用于美国，印度或法国，这是我们的四个*大国家。

Emond：施耐德（Schneider）确实在中国把握了时机。十，二十年前的领导层可能是外国人。现在他们真的必须是中国人。

Blum：是的，2003年我移居中国时，从市场的角度来看，跨国公司是明星。来自*好大学的所有**人才都想加入跨国公司。如今，这是一个截然不同的市场-您与同样是跨国公司和非常强大的中国本地公司竞争。不过，这很有趣。中国和印度也是如此-这些国家太大，您几乎必须使它们自给自足。如果您看一下过去20年的中国之旅，那几乎是线性的。一两次危机，但有限。印度的旅程非常忙碌，起伏很大。通常，当跨国公司在印度投资并发生危机时，他们必须撤资并放慢脚步。我们一直非常耐心，所有功劳归功于我们的CEO。我们一直都非常投入，因此我们的投资会在时好时坏时得到回报。这使我们成为当今印度*大的公司之一。就我而言，大概*好的机会是我在这些国家真正蓬勃发展的时候在中国呆了五年，在印度呆了五年。我们都知道，这两个国家将在未来发挥更大，更大，重要的作用，能够在两个截然不同但在全球经济中发挥越来越重要作用的两个国家拥有经验真是令人高兴。

Emond：那是您30到40年前在美国的计划吗？

Blum：好吧，我们在90年代收购了Square D，这是一家大型的国有公司，拥有庞大的分销商，员工和***网络。因此，我们从在美国的坚实足迹开始，这与我们从零开始的中国大不相同。但是，我们继续培养新人才的使命是相同的。如果您是一家总部位于美国，法国或德国或任何其他地方的跨国公司，那么所有决定都必须回到公司总部，您猜怎么着？您会失去才能，尤其是在美国，我们会与美国的大型公司争夺**人才。人们（尤其是年轻的人才）更喜欢在当地做出决定，可以在靠近客户的地方进行创xin，可以了解当地动态的地方工作。那么本地化？公司真的别无选择。人们不想在旧模型中工作，在旧模型中，所有决定都必须回到全球公司。那不是您吸引*佳人才的方式。顺便说一句，当您是一家欧洲公司时，您不会去美国告诉他们所有决定都将在巴黎做出。那也不行。

人们（尤其是年轻的人才）更喜欢在当地做出决定，可以在靠近客户的地方进行创xin，可以了解当地动态的地方工作。 那么本地化？ 公司真的别无选择。

Emond：说到人才，我觉得您比大多数公司都在非洲获得和发展人才方面做出了更大的投资。你会说是真的吗？

Blum：我不知道我们是否比其他公司做得更好，但是我们确实致力于东南亚和非洲。我们在那里做很多生意，这两个区域在未来几年代表着巨大的机会。但是，我们在非洲与中国或印度不在同一阶段。我认为我们正处于非洲故事的开端。我们需要在当地拥有更多本地人才，以承担更大的市场风险。但是，我们是能源管理和工业自动化领域的全球专家，如果您愿意的话，我们的工作是为我们不同的目标市场，住宅和商业建筑，数据中心，工业和基础设施提高能源效率和效率。在非洲市场，甚至印度市场，施耐德电气在创造能效解决方案方面开展了大量业务。但是在那些地方，市场上很大一部分人根本无法用电。因此，在非洲，整个想法是建立一个本地生态系统，在这里我们可以培训人员并发展业务，以便我们可以在非常偏远的地方提供能源。在非洲的设置是CSR（企业社会责任计划）和我们正常业务的结合。

Emond：企业社会责任在施耐德在哪里？ 是您CHRO下面吗？

Blum：不，它已经托管在“战略”下很多年了，但我想我们是一个联合团队。社会责任是施耐德电气战略的非常非常重要的组成部分，您知道吗？我们的使命是使世界各地的能源效率更高。用电量不断增加，我们必须减少二氧化碳排放量，因此我们的人生使命是真正利用施耐德电气的专业知识来节能。我们的业务使命和CSR举措正在融合，这就是为什么可持续发展完全嵌入施耐德电气的战略和文化中的原因。有一个有意义的目标是我们员工价值主张的**支柱。

Emond：您如何在各个地区保持一致的文化？

Blum：我们在世界各地的工作方式中都具有一定的价值观：客户至上。敢于破坏。拥抱不同。每天学习。像业主一样行事。但是您知道，如果您问我为什么要加入施耐德，我首先要告诉您，因为我们有一个有意义的目标，我们是一家包容性的公司，我们使人们能够履行我们的使命。我们正在**能源管理和自动化的数字化转型，使所有人都能事半功倍。我们确保生活无处不在，每个人，每时每刻，我们恪守*高道德标准。其次，因为我们的员工价值主张。在施耐德电气，您的工作将是有意义，授权和包容的。我们是一家非常非常包容的公司。我们希望在世界各地看到常见的行为，但是施耐德电气对文化的*佳定义是包容性。如果您想在领导力非常分散的全球环境中开展业务，成功就是要有很多人来自不同的背景，文化，国籍和性别。

Emond：这个价值主张很强大-您从未在其他地方工作过，对吧？

Blum：是的。我在欧洲度过了十年的职业生涯的**部分。*近的16年位于亚洲，介于北京，新德里和香港之间。在施耐德（Schneider）进行这样的旅行并不罕见。这就是您真正本地化的方式。谁知道未来会怎样，但是我可以告诉你，到目前为止，我已经享受了我26年的旅程。而且你知道？我想您会发现Schneider的大多数领导层都会说同样的话。

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